Fast alle Vorstände und Aufsichtsräte von Konzernunternehmen schreiben sich in Ihre öffentliche Agenda, dass die HR Qualität und die Nachfolgeplanung ihre oberste Priorität ist. Es gibt kaum eine Homepage oder ein Vision/Value-Statement, in der nicht die Bedeutung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt wird.

“Selbst Executives haben ein seismisches Gespür dafür, was von ihnen erwartet wird. Sie werden sich daher immer so verhalten, wie man es von ihnen erwartet.”

Die Direktoren dieser Unternehmen haben aber nur sehr selten Gelegenheit die HR Qualität ihrer Organisation als oberste Zielsetzung konsequent in die Tat umzusetzen.

Der schnelle Mehrwert?

Private Equity’s müssen für ihre Investoren einen nachhaltigen Mehrwert erwirtschaften. Die Zeiten, in denen es ausreichte, eine wirtschaftlich angeschlagenen Firma zu kaufen, mit neuem Kapital auszustatten, wieder in Teile aufzusplitten und mit viel Gewinn zu verkaufen sind vorbei - oder zumindest sehr selten geworden. Der Wettbewerb unter den Private Equity’s steigt. Strategen suchen Wachstumspotenziale und die Kaufpreise gehen in die Höhe.

Bereits beim Kauf eines Unternehmens muss der Plan für die Realisierung der Rendite feststehen. Nicht umsonst finden sich heute Subclaims unter den Logos der erfolgreichen Private Equity Firmen wie z. B. Buy and Build, Building Business, Developing Companies, Supporting Growth, usw. Ihre Gemeinsamkeit ist, eine vermeintliche Vorstellung nach dem Kauf sofort den Branchendurchschnitt übertreffen zu müssen, mit allen notwendigen Handlungen. Nur dadurch rechtfertigt sich der hohe Kaufpreis und garantiert später einen erfolgreichen Exit.

Die Suche nach den Richtigen

Die Suche nach den besten Führungskräften für ihre Portfolio-Unternehmen ist für Private Equity’s nicht nur wichtig - es ist zwingend notwendig. Besonders da sie nach Führungskräften suchen, die selbst den Erfolg suchen und ihre Portfolio-Unternehmen durch Veränderung navigieren. Führungskräfte mit strategischer Akquisitions- und Integrationsfähigkeit sind gefragter den je. Diversity ist in diesem Zusammenhang nicht nur ein Schlagwort oder Lippenbekenntnis, sondern ein existenzieller Faktor für Dynamik, Anpassungsfähigkeit und Umsetzungsstärke.

Ein CEO für alles?

CEO’s von Konzernunternehmen repräsentieren im Allgemeinen ihr Unternehmen bei allen Stakeholdern. Sie sind oft politisch unterwegs, schmieden Allianzen, suchen Kompromisse und sind konsensorientiert. Sie haben große Stabsabteilungen, sie delegieren Verantwortung und haben wenige Berührungspunkte mit dem Tagesgeschäft. Sie sind eher strategisch unterwegs, entwickeln Visionen und neue Zielsetzungen und haben starke Ausprägungen in Diplomatie und Präsentationsfähigkeit und ein Gespür für Fehlervermeidung. Das sind die natürlichen und herausragende Eigenschaften die CEO’s in der “Corporate World” benötigen.

In der Private Equity Welt geht es darum, Ergebnisse zeitnah zu realisieren, kleinere Teams zu führen, eng am Markt zu sein, eigene Beiträge zu leisten und sehr eng mit den Eigentümern zusammen zu arbeiten. Private Equity Firmen haben das Anforderungsprofil von Führungskräften nicht neu erfunden, aber es gibt unterschiedliche Nuancen, speziell in den Soft Skills, die bei einem guten Matching berücksichtigt werden müssen. Es ist eine besondere Chemie der Zusammenarbeit gefordert, vor allem mit den Portfolio-Managern der Investoren. 

“Sachen richtig und schnell machen, statt “keine Fehler machen”.

Private Equity Firmen arbeiten mit klaren und anspruchsvollen Visionen und Vorgaben in Hinblick auf “milestones” und Exit-Strategien. Und, die Schuldenstruktur lässt nicht viel Raum für Fehler. Diese rückwärts laufende Uhr bedeutet, dass der CEO eines Portfolio-Unternehmens mit einer genauen, aktiven Aufsicht rechnen kann und sich erhöhten Erwartungen in Bezug auf die Geschwindigkeit der notwendigen Maßnahmen stellen muss. 

Private Equity Firmen setzen mehr aufs Spiel - sie fühlen das Risiko unmittelbar und direkt, wenn sie eine schlechte Entscheidung treffen oder wenn sie zu langsam sind. Es muss schnell gehen.

Zehnkampf statt Einzeldisziplin

Vergangene Leistungen müssen nicht immer eine Garantie für die neuen, aktuellen Herausforderungen sein. Bisherige Erfolge sind oft ein Zusammenspiel des richtigen Ortes und der richtigen Zeit, verbunden mit der Qualität des Management Teams.

Private Equity’s brauchen jemanden, der in einer neuen Situation komplexe Zusammenhänge schnell erkennen kann und die richtigen Weichen stellt. Es ist die intellektuelle Agilität die CEO’s besitzen müssen, um mit der enorm schnellen Veränderung des Umfeldes umgehen zu können. Konkret ist es die Fähigkeit operative Details zu durchdringen, zu abstrahieren und mit neuen Ideen zu einem “Großen Bild” zusammen zu fügen.

Ein vielseitiger Athlet ist wichtiger, als jemand mit jahrelanger Erfahrung in nur einer Disziplin. Investoren suchen dementsprechend Player-Coaches, die in der Lage sind, Trends zu beobachten und gleichermaßen aus Erfolg und Misserfolg rasch lernen.

Teambuilding und Gameplay

Executives müssen die Fähigkeit besitzen, ein leistungsstarkes Team zusammen zu stellen, denn die meisten Private Equity Investitionen sind mit einem Turnaround verbunden, bei denen die oder der neue CEO einen großen Teil des eigenen Management Teams komplett neu aufbauen muss.

CEO’s von Private Equity Portfolio-Unternehmen müssen zudem mehr Zeit auf dem “Spielfeld” verbringen und arbeiten gemeinsam an der Seite ihrer Mitarbeiter an der Umsetzung der Aufgaben, anstatt nur mit lockerer Aufsicht, Autonomie zu gewähren. Eine einfache Fragestellung an einen potentiellen Kandidaten wäre dafür: Wie viele Leute sind Ihnen von Ihrem letzten Job zum nächsten gefolgt? 

Dringlichkeit hat Vorrang vor Empathie

Private Equity-Firmen arbeiten mit strengen Zeitplänen, wie und wann ein Unternehmen weiterentwickelt werden muss und besonders in welchem Zeitraum der Exit stattfinden soll. Natürlich muss die Position CEO die Fähigkeit und Bereitschaft besitzen sich in Kunden, Mitarbeiter und Kollegen, in ihr gesamtes Eco System einzufühlen.

Aber der Sense of Urgency bedeutet, dass sie oder er, über das Verständnis der Situation hinaus, entschlossen und konsequent handeln muss. In besonderen Situationen muss die Empathie gegenüber der Dringlichkeit in den Hintergrund treten. Führungskräfte sollten durch ihre DNA in der Lage sein, diejenigen schwierigen Personalentscheidungen zu treffen, die getroffen werden müssen. Wie immer kommt es auf die Balance an - aber sicher ist, dass in dieser Balance ein starker Impuls für den Sense of Urgency vorhanden sein sollte.

Belastbarkeit ist ein existenzieller Faktor

Investoren wollen sehen, dass ein Kandidat Rückschläge erlitten hat, Fehler gemacht hat, und auch vom Kurs abgekommen ist - und doch oder gerade deswegen weiter seinen Weg fortführt, um für die anstehenden Ziele zu kämpfen. Denn auch Businesspläne verlaufen nicht immer so, wie man es sich wünscht. Wenn die oder der CEO sich nicht flexibel anpasst, werden die Investoren in Schwierigkeiten geraten.

Authentizität und Offenheit als Fundament

Die Person des CEO muss eine natürliche Bereitschaft haben, schlechte Nachrichten schnell und ehrlich zu übermitteln sowie das Selbstvertrauen haben, mit seinem Portfolio-Manager transparent zu sein - über sein Team und alles was im Unternehmen geschieht. Nur wenn alle Stakeholder die richtige Diagnose kennen, kann auch entsprechend reagiert und frühzeitig die Weichen für Veränderungen gestellt werden.

Gesunde Ungeduld schafft Dynamik

Geschwindigkeit kann auch ein strategisches Element sein. Inhalte und Zeitpläne müssen ausbalanciert sein, denn die meisten Entscheidungen werden im Laufe der Zeit nicht besser. Auch Team-Mitglieder die ihre Leistung nicht voll entfalten, werden durch das Warten und Aussitzen der Personalentscheidung nicht besser - und damit auch nicht die Zielerreichung des Unternehmens. Alles respektvoll in Frage stellen und selbstreflektierend aufzeigen, was ich selbst tun kann, um Dinge zu beschleunigen, das ist es, was Dynamik und Agilität ausmacht.

Fazit

Investoren neigen dazu, schnell zu beurteilen, ob eine Neueinstellung funktioniert oder nicht, und wenn sie zurückdenken, wünschen sie sich manchmal, sie hätten bereits eher gehandelt. 

Die Wahl des richtigen CEO’s ist zum Teil eine Frage der Beurteilung der beschriebenen Merkmale, aber es ist auch eine Frage der richtigen Passform mit der Kultur des Unternehmens und mit der Kultur der Private Equity Firma. Natürlich gibt es keinen Baukasten für den idealen CEO eines von Private Equity kontrollierten Unternehmens, dazu sind Menschen zu individuell und zu vielschichtig. Dennoch gibt es einige Ausprägungen die bei einem Matching Prozess berücksichtigt und situationsbedingt ausbalanciert werden müssen.

Für alle Führungskräfte sollte gelten, dass sie ein sehr klares Gespür für die wirklichen Gewinntreiber des Unternehmens haben, analytische Fähigkeiten und Urteilsvermögen besitzen und natürlich die Fähigkeit, langfristig zu denken und zu planen.

Alle CEO’s müssen ausgeprägte Führungsqualität besitzen, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit allen Beteiligten und sie müssen das Verständnis und die Umsetzungsfähigkeit haben Kultur und Werte Ihres Unternehmens positiv zu beeinflussen.

Als CEO eines Private Equity Portfolio-Unternehmens muss sie oder er darüber hinaus folgende Eigenschaften aufweisen:

• die natürliche Bereitschaft, die Ärmel hochzukrempeln. “Execution is key”
• die Fähigkeit, sehr schnell auf Ereignisse zu reagieren und sich anzupassen
• einen starken Sinn für Dringlichkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit
• Bereitschaft als Spieler-Coach operative Details und Problemlösungen anzupacken
• die Bereitschaft die Ziele des Private Equity Boards zu akzeptieren
• ein außergewöhnliches Maß an Widerstandsfähigkeit und Selbstvertrauen
• Transparenz und Offenheit mit den Investoren und dem Unternehmen

Diese erforderliche Kombination von Fähigkeiten, persönlichen Eigenschaften und kulturellen Präferenzen ist sehr anspruchsvoll und eher selten und schwierig zu finden. Die Kosten einer schlechten Besetzung des CEO’s sind immer beträchtlich. Wenn Sie einen schlechten Job machen, gibt es einen Dominoeffekt bei allen, die für Sie arbeiten, Ihrem Produkt und Ihrer Produktqualität, Ihrem Service, Ihrer Kundentreue Ihrer Profitabilität, und vor allem bei einem geplanten Exit-Szenario für den Investor.

Die meisten Unternehmen kennen nicht die vollen Kosten einer Fehlbesetzung und setzen oftmals auch nicht im Voraus die erforderlichen Ressourcen ein, um ein Scheitern zu vermeiden.

“Es sollte doch einfacher sein, den richtigen CEO zu finden als ein neues Portfolio-Unternehmen.”

Thomas Pfützenreuter



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